Intervista di Matteo Pirrè, Digsource: “Innovare davvero significa capire che la trasformazione digitale non è un tema tecnico, ma di leadership e organizzazione.”

Le PMI italiane parlano di innovazione, ma spesso continuano a vivere tra fogli Excel, processi non strutturati e decisioni rallentate dalla burocrazia dei bandi. In questo scenario, Matteo Pirrè ha scelto di non fermarsi alla consulenza tradizionale e di investire in prima persona in una startup, Digsource, che mette insieme finanza agevolata, tecnologia e cambiamento organizzativo. In questa intervista ripercorriamo il suo passaggio da consulente a imprenditore, le criticità strutturali delle imprese familiari, le paure che frenano davvero la digitalizzazione e il senso concreto di “crescita sostenibile” quando si lavora ogni giorno accanto alle PMI.

Matteo, grazie per averci concesso questa intervista, lei ha avuto una lunga carriera come consulente per le imprese, nel suo percorso professionale ha anche affiancato diverse realtà, quando ha scelto di non fermarsi alla dimensione consulenziale in senso stretto, e ha scelto di investire in una Start-up e perché?

«Ho scelto di investire in una start-up quando ho percepito la necessità di avere una struttura organizzata e strumenti dedicati per erogare servizi consulenziali che mi permettessero di assistere le aziende nel cambiamento organizzativo e gestionale. Per anni ho lavorato accanto a imprenditori, management team e organizzazioni di settori, questo mi ha dato una visione molto ampia dei problemi reali delle imprese: processi lenti, innovazione raccontata più che applicata, difficoltà nel prendere decisioni rapide e soprattutto una grande distanza tra strategia e operatività.

Ho sentito l’esigenza di passare dall’essere soltanto un osservatore qualificato a diventare parte diretta della costruzione di qualcosa. Ho scelto di investire in una start-up perché vedo concrete opportunità nel mercato della consulenza aziendale, dopo tanti anni passati a supportare aziende ho raggiunto una maturità professionale che mi ha consentito di mettermi in gioco, conferendo capitale, reputazione ed esperienza in un progetto imprenditoriale. È una dimensione più esposta, certamente, ma anche molto più autentica.»

Le PMI italiane parlano di digitalizzazione da almeno un decennio. Eppure, molte realtà usano ancora Excel per gestire i processi interni dell’azienda. Dal suo osservatorio, cosa blocca davvero la trasformazione digitale delle piccole-medie imprese?

«Il processo di digitalizzazione è un investimento che, in quanto tale, presuppone un tempo di incubazione, prima che possano essere ottenuti concreti risultati, presuppone una ri-organizzazione dei processi aziendali e, spesso, anche delle mansioni. Il vero ostacolo alla trasformazione digitale delle PMI italiane, a mio avviso, non è la tecnologia, ma la preoccupazione di avviare un cambiamento aziendale che non venga accolto da tutta la struttura.

Il problema non è legato all’utilizzo di Excel, quanto al fatto che questo strumento sia sconnesso dai cicli aziendali. Mi spiego meglio: Excel è un foglio di calcolo valido e funzionale a tante attività, il problema è quando questo strumento non si incastra, in maniera fluida e funzionale, all’interno dei processi produttivi. Molte PMI pensano che la digitalizzazione si raggiunga con l’acquisto di un software, quando in realtà significa ripensare il modo di lavorare, condividere dati e prendere decisioni. Le aziende che riescono davvero a innovare sono quelle che capiscono che la trasformazione digitale non è un tema tecnico, ma un tema di leadership e di organizzazione.»

Finanza agevolata e innovazione tecnologica sono spesso trattate come ambiti separati. Lei invece le colloca nello stesso spazio. Perché questa integrazione in Italia fatica ancora ad affermarsi?

«In linea con le politiche industriali europee, vedasi i pilastri del PNRR, Digsource ha fin da subito creato due uffici con competenze verticali che potessero collaborare tra loro: nello specifico un’area IT e un’area consulting. In Italia, troppo spesso, la finanza agevolata viene ancora vista come uno strumento burocratico per ottenere contributi e sgravi ed è un servizio tipicamente erogato da consulenti che, per differente organizzazione interna, non sono dotati di un ufficio IT.

Molti operatori del mercato li hanno spesso trattati in maniera separata per mancanza di competenze interne trasversali; una visione integrata, capace di collegare investimenti, obiettivi industriali e trasformazione organizzativa ci consente di essere competitivi nel mercato e aiuta l’imprenditore nella gestione delle proprie scadenze, vedendo in noi un interlocutore capace di offrire servizi di gestione integrata.»

Nelle PMI c’è un problema che lei definirebbe strutturale in quanto in tutti questi anni l’ha visto ripetersi quasi sempre, indipendentemente dal settore o dalla dimensione dell’azienda?

«Ritengo che una criticità strutturale che caratterizza le PMI italiane, indistintamente dal settore o dalla dimensione aziendale, è la sovrapposizione assoluta tra il management e la governance. Questa criticità è fortemente diffusa in Italia per via della rilevante presenza sul territorio di PMI a gestione familiare.

Mi spiego meglio, il coinvolgimento attivo del nucleo familiare all’interno di un’azienda, generalmente, apporta evidenti vantaggi, soprattutto nell’immediato: forte senso di appartenenza all’azienda, maggiore disponibilità e propensione al lavoro rispetto ad altri collaboratori. A lungo termine, però, se non correttamente gestito genera criticità strutturali: difficoltà nell’assumere di figure esterne di alto profilo nel management aziendale, paura nel conferire deleghe alle successive generazioni e poca propensione alla pianificazione di percorsi formativi delle successive generazioni che siano funzionali e coerenti con le esigenze aziendali.

Ritengo che questo problema sia stato colto dall’imprenditoria italiana: dati ISTAT confermano il trend crescente di assunzioni di dirigenti e quadri nelle nostre PMI, una risposta forte ad un problema che ha sempre condizionato la nostra imprenditoria.»

Se potesse cambiare una cosa nel modo in cui le PMI italiane si rapportano alla tecnologia, quale sarebbe? Cosa le frena di più?

«Rafforzo un concetto già espresso: cambierei il modo in cui viene percepita la tecnologia. I processi di digitalizzazione rappresentano un investimento, si interviene sui processi, sulle persone e sull’organizzazione; acquistare un software non significa digitalizzare i processi.

Va costruito un flusso di lavoro che sia coerente con le esigenze aziendali e che sia funzionale al modello di business, ciò comporta anche una modifica, a volta sostanziale, dei processi. Proprio questo frena le PMI: la paura di cambiare modello organizzativo e di perdere il controllo. Digitalizzare significa cambiare processi, abitudini e responsabilità interne, e molte aziende temono che questo possa creare complessità invece che semplificazione.

C’è un altro tema molto concreto: tante imprese investono in tecnologia senza avere prima definito un modello organizzativo chiaro. Quando manca una visione, anche gli strumenti migliori finiscono per essere utilizzati male o solo in parte.»

La burocrazia legata ai bandi di finanza agevolata è spesso più lenta della velocità con cui cambia il mercato. Un’azienda aspetta la conferma del finanziamento e nel frattempo il contesto è già cambiato. Come si gestisce questa contraddizione?

«È una contraddizione reale che oggi rappresenta uno dei principali limiti del sistema. I tempi della finanza agevolata spesso non sono compatibili con la velocità con cui le imprese devono prendere decisioni, innovare o adattarsi al mercato.

L’azienda deve avere chiaro il proprio piano industriale e gli investimenti in programma devono, con o senza incentivi, essere sostenibili coerentemente agli obiettivi preposti. Gli incentivi devono essere un acceleratore di investimenti già pianificati, non la condizione necessaria per iniziare a innovare.

Quando invece un’impresa lega completamente le proprie scelte ai tempi burocratici, rischia di perdere competitività, arrivando sul mercato in ritardo rispetto ai cambiamenti reali. Per questo oggi serve un approccio più maturo: la finanza agevolata deve accompagnare una visione industriale chiara, non sostituirla.»

Il vostro metodo si articola in tre fasi: analisi, sviluppo e controllo continuo. Perché avete scelto questa specifica sequenza e come aiuta le PMI a entrare in un processo ottimizzato di digitalizzazione?

«Prima di qualunque intervento bisogna conoscere il problema: questa fase, che noi definiamo di analisi, ci consente di capire i reali bisogni e proporre soluzioni adeguate. Durante questa fase è importante definire lo stato dei processi attuali (as-is) e definire i processi futuri (to-be): senza questa fase si rischia di proporre soluzioni non adatte o imbattersi in progetti costosi e privi di risultati.

Lo sviluppo arriva dopo ed è la parte in cui costruiamo soluzioni realmente aderenti alla struttura aziendale. Non imponiamo strumenti standardizzati, ma progettiamo processi e tecnologie che abbiano senso per quella specifica realtà, tenendo insieme operatività, sostenibilità e crescita futura.

Il controllo continuo, infine, è ciò che fa davvero la differenza. Molte aziende implementano sistemi digitali e poi li abbandonano a sé stessi. Noi invece monitoriamo risultati, adattiamo i processi e interveniamo quando il mercato o l’organizzazione cambiano. Per le PMI questo approccio è fondamentale, perché la trasformazione digitale non è un evento singolo ma un percorso evolutivo. E senza continuità, anche l’innovazione migliore rischia di perdere valore nel tempo.»

Sta emergendo una nuova generazione di imprenditori, anche al Sud, più aperta all’innovazione e alla delega. Lo vede anche lei nel suo lavoro quotidiano? E quanto può fare la digitalizzazione per accelerare questo cambio di mentalità?

«Anch’io ritengo che la nuova generazione abbia un approccio più aperto al concetto di cooperazione e di delega e che questa generazione stia portando valore aggiunto al mondo dell’imprenditoria. A mio avviso, questo approccio non è condizionato esclusivamente dall’età anagrafica, ma anche da un elevato tasso di scolarizzazione che oggi caratterizza la nuova classe imprenditoriale, un metodo di lavoro, che mi piace definire manageriale, che introduce una mentalità più orientata alla crescita strutturata, alla misurazione dei risultati e alla costruzione di processi scalabili.

Il Sud Italia è in grande sviluppo: sicuramente i supporti finanziari, maggiormente agevolati rispetto ad altre aree della penisola, stanno aiutando questa crescita ma non c’è solo questo. Le Università del Sud-Italia stanno facendo un grande lavoro di sinergia con le PMI cercando di formare risorse capaci di immettersi immediatamente nel mondo del lavoro.

Posso confermare personalmente questa sinergia dati i rapporti consolidati, in primis, per vicinanza territoriale, con l’ateneo catanese con il quale abbiamo avviato un progetto di inserimento di giovani tirocinanti nella nostra realtà aziendale. La digitalizzazione può accelerare enormemente il cambio di mentalità perché fornisce strumenti capaci di consentire al management di conferire deleghe senza perdere il controllo della propria azienda.»

Crescita sostenibile è una formula spesso abusata. Per lei, nel concreto del lavoro che fate ogni giorno, cosa significa davvero?

«Il concetto di sostenibilità ruota intorno a tre principi: ambientale, economico, e sociale. La nostra è una società di consulenza i cui processi non ha un grande impatto ambientale. Due accortezze che ci siamo riservati di fare: i contratti del nostro personale prevedono la possibilità di utilizzare lo smart working (consentendo la riduzione degli spostamenti) e i nostri uffici si trovano all’interno di strutture condivise (secondo una logica di share economy in linea con le tematiche ambientali).

La sostenibilità economica, intesa come capacità di programmare una crescita aziendale sostenibile e coerente con i propri budget, è il pilastro della nostra azienda: rappresenta un servizio che eroghiamo e che, prima di ogni altra cosa, abbiamo integrato all’interno della nostra realtà.

Il concetto di sostenibilità sociale è un concetto a me molto caro: ritengo che un percorso imprenditoriale non debba avere solo finalità di lucro ma anche un’attenzione ai propri collaboratori e al territorio in cui si vive e si lavora. Ritengo che la tutela dei lavoratori sia, soprattutto per una società di consulenza, il più grande investimento che un imprenditore possa fare; pertanto, garantiamo flessibilità, non solo in termini di mobilità ma anche oraria, ai nostri collaboratori e poniamo grande attenzione sulla formazione interna.»

Un’ultima domanda: avete dei nuovi progetti in cantiere di cui può darci una piccola anticipazione?

«Posso dirvi che stiamo lavorando per entrare in un nuovo mercato sviluppando soluzioni innovative per un settore strategico per l’economia italiana.»