Intervista di Momo Ramadori, Ecco: “L’AI è un abilitatore della presenza umana, non un suo sostituto”

Nel settore dell’hospitality italiana c’è un paradosso: strutture che vivono di relazioni umane e cura del dettaglio continuano a perdere ogni giorno contatti, richieste e prenotazioni perché nessuno risponde al telefono fuori orario.

In questo ambito nasce Ecco, una startup che unisce product management, ingegneria e TravelTech per trasformare le chiamate perse in opportunità di fatturato e tempo operativo recuperato. In questa intervista ne parliamo con il suo fondatore Momo Ramadori, per capire l’impatto concreto avuto su hotel, ostelli e ristoranti e soprattutto per andare ad approfondire la sfida culturale di portare l’AI in un settore che è ancora poco digitalizzato.

Il suo percorso tocca mondi diversi: supporto tecnico, product management, TravelTech, e ora una startup. Cosa ha portato da un’esperienza all’altra? Quando ha capito che voleva creare un progetto personale?

«Se ripercorro le tappe, supporto tecnico, sviluppo backend, team leadership, product management, fino a Ecco, il filo conduttore è sempre stato lo stesso: cercare il punto in cui il mio lavoro avesse l’impatto più ampio possibile sul business, non solo sulla mia singola funzione. In ShippyPro sono entrato come quindicesimo dipendente e sono uscito che eravamo novanta. È lì che ho vissuto la dinamica startup nella sua forma più pura, passando dal supporto tecnico allo sviluppo backend, fino al ruolo di team leader sul prodotto post-shipping. Quell’esperienza mi ha fatto capire che, per quanto amassi il codice, da engineer avevo impatto sulla mia parte ma non sulle decisioni di business. Era una frustrazione strutturale, non episodica.

Il passaggio al product management è stato la risposta naturale: prima il master con Product Heroes, poi l’ingresso in The Data Appeal. Ed è proprio in The Data Appeal che mi sono innamorato del settore travel e ho visto da vicino il gap tecnologico tra l’Italia e il resto d’Europa. Quel gap, unito alla mia esperienza ingegneristica, è diventato col tempo un’opportunità che non riuscivo più a ignorare.
L’idea di Ecco è nata circa un anno e mezzo fa, ma all’epoca le tecnologie vocali non erano ancora pronte e ho preferito lasciarla decantare. Nella seconda metà del 2025, con la maturazione dei modelli vocali, le condizioni sono cambiate. Abbiamo iniziato a testare con qualche conoscente, poi a vendere prima ancora di aver finito il prodotto. Quando ho visto che i clienti firmavano sulla base di una demo, ho capito che era il momento di lanciarsi sul serio.»

Ecco nasce dall’incontro con un ex-collega di ShippyPro. Cosa vi ha fatto dire “lo facciamo insieme”? C’è stata un’intuizione condivisa, o è stata una cosa più graduale?

«L’incontro non è stato un colpo di fulmine seguito da una decisione netta del tipo “lo facciamo insieme”. È stato un percorso graduale, costruito sul lavoro: prima qualche esperimento, poi le prime demo realizzate sui dati reali dei potenziali clienti, infine i primi contratti firmati. La chimica del team si è consolidata sul modo di lavorare: pragmatico, iterativo, con un’ossessione per il cliente più che per la tecnologia in sé. Quando trovi persone che condividono questo approccio, la decisione di costruire insieme arriva quasi da sola.»

Le chiamate perse nell’hospitality sono un problema noto ma raramente quantificato. Dai dati che avete raccolto, di quanto fatturato stiamo parlando concretamente per una struttura media?

«Le chiamate perse sono uno dei buchi neri operativi del settore: tutti gli operatori sanno che esistono, quasi nessuno le misura sistematicamente. Dai dati che abbiamo raccolto sui nostri clienti emerge un pattern abbastanza chiaro. Nei ristoranti, circa il 35% delle prenotazioni si concentra fuori dagli orari di apertura, e in assenza di un sistema di gestione finisce semplicemente persa. Negli hotel e negli ostelli la dinamica è simile, con una concentrazione importante nelle ore serali e notturne, oltre alle chiamate dall’estero distribuite sui diversi fusi orari.
Le porto un caso concreto. Un nostro cliente, un ostello, nel primo mese di attività 24/7 con Ecco ha gestito circa 800 chiamate che prima sarebbero rimaste senza risposta. Da quel volume sono arrivate una decina di prenotazioni dirette aggiuntive, un valore che da solo equivale a circa sei volte il costo del servizio. Per una struttura di taglia media, tradurre il fenomeno in fatturato significa parlare di alcune migliaia di euro al mese, con variazioni legate allo scontrino medio. Ma il dato più rilevante non è solo economico: è la consapevolezza che fino a quel momento la struttura stava operando con un’area cieca rispetto a una parte significativa della propria domanda.»

L’Italia ha un gap tecnologico nell’hospitality rispetto al Nord Europa, lei lo ha visto direttamente lavorando in un’azienda TravelTech europea. Da dove viene questo ritardo, secondo lei? È cultura, è struttura del mercato, è qualcos’altro?

«A mio avviso il ritardo è il prodotto di tre fattori che si rinforzano a vicenda.
Il primo è la frammentazione del tessuto ricettivo. L’ospitalità italiana è composta in larga parte da strutture indipendenti, spesso a conduzione familiare. È un patrimonio culturale prezioso, ma è anche un terreno difficile per la diffusione di tecnologie pensate per scalare. In mercati come quello olandese o tedesco la presenza di catene e di strutture professionalizzate genera un’adozione tecnologica strutturalmente più rapida. Il secondo è la cultura del dato. Quando lavoravo in The Data Appeal ho potuto osservare in modo diretto la differenza di approccio: l’operatore del Nord Europa ragiona per metriche, vuole testare, vuole confrontare. In Italia la decisione d’acquisto resta ancora largamente fondata sulla relazione personale e sulla fiducia interpersonale. Non è un limite in sé, ma rallenta l’adozione di soluzioni innovative. Il terzo è il capitale. L’hospitality non è stata storicamente percepita dal venture capital italiano come un settore tech ad alto potenziale. Senza investimenti dedicati non si sviluppano prodotti italiani solidi, e gli operatori finiscono per importare soluzioni progettate per altri mercati, che non parlano fino in fondo la nostra lingua, letteralmente e culturalmente. Ecco nasce anche con l’ambizione di colmare, almeno in parte, questo vuoto.»

Molte strutture ragionano ancora in termini di taglio dei costi più che di investimento. Sta cambiando qualcosa, o c’è ancora una battaglia culturale?

«Sta cambiando, ma a una velocità inferiore a quanto sarebbe auspicabile. Il post-Covid ha reso evidente una fragilità strutturale del settore: il modello operativo basato su poche persone non regge quando il reperimento di personale qualificato diventa difficile e costoso. In quel momento la tecnologia smette di essere percepita come una spesa accessoria e inizia a essere letta come un’assicurazione operativa.
Ciò detto, la conversazione di vendita parte ancora quasi sempre dalla domanda “quanto costa”. Il lavoro che cerchiamo di fare con Ecco è spostarla su un terreno diverso: non quanto risparmio, ma quanto fatturato aggiuntivo riesco a generare. Quando un albergatore comprende che le 300 chiamate gestite di notte non sono un costo evitato ma un ricavo recuperato, la prospettiva cambia radicalmente. A quel punto il prezzo, nella maggior parte dei casi, esce dalla discussione. La battaglia culturale non è ancora vinta, ma la pressione operativa sul personale sta accelerando il cambiamento più di qualsiasi argomentazione commerciale.»

L’ospitalità italiana è fatta di calore umano, relazione diretta, il sorriso alla reception. E voi proponete un’AI che risponde al telefono in 70 lingue in meno di un secondo. Come si conciliano queste due cose, o non si conciliano affatto?

«A mio avviso si conciliano con grande naturalezza, a patto di non chiedere all’AI di fare quello che non sa fare e non deve fare. Ecco non sostituisce il sorriso al check-in, sostituisce la chiamata persa alle tre di notte. Sono due esperienze profondamente diverse, e confonderle è il primo errore da evitare nella narrazione del prodotto. Quello che stiamo osservando, e che in parte ha sorpreso anche noi, è che molti utenti si trovano più a loro agio con l’AI sulle richieste transazionali. Non si sentono giudicati, non hanno fretta, non percepiscono la pressione di qualcuno che sta aspettando la loro decisione. Sempre più persone, mentre sono in macchina, preferiscono chiamare la nostra AI piuttosto che compilare un form di Booking. È un comportamento nuovo, e va letto senza pregiudizi. Il punto chiave è che l’AI libera tempo umano qualificato. Una receptionist che non passa metà della giornata al telefono può finalmente fare ciò per cui è stata assunta: accogliere chi entra, suggerire un ristorante, gestire la situazione complessa che richiede empatia e giudizio. L’AI è un abilitatore della presenza umana, non un suo sostituto. È esattamente l’opposto di quello che molti operatori temono all’inizio.»

Le strutture di lusso sembrano le più difficili da convincere, nonostante abbiano più risorse. Perché chi ha di più investe di meno nell’innovazione? Forse perché hanno paura che l’AI non possa soddisfare le esigenze di una clientela nel mondo del luxury?

«È un paradosso solo apparente. Il lusso vende controllo: dell’esperienza, del tono, di ogni singola parola che esce dalla struttura. Affidare la prima impressione a un’AI significa accettare un margine di imprevedibilità, e per un brand di lusso questa è una zona di rischio percepita come molto alta.
Abbiamo avuto trattative con strutture di alto livello e lo schema si ripete con regolarità. Vogliono adottare l’AI per posizionarsi come innovativi, ma poi tendono a vincolarla a un copione estremamente rigido, parola per parola. A quel punto la tecnologia perde gran parte del suo valore, perché si trasforma in un centralino tradizionale solo più costoso.»

Il 75% delle chiamate gestite da Ecco non viene mai trasferito a un operatore umano. Quel 25% che invece passa all’umano cosa ci dice su dove l’AI ancora non arriva?

«Quel 25% è probabilmente la parte più istruttiva del prodotto, perché ci indica con precisione dove l’AI è ancora strutturalmente indietro. Tre tipologie di chiamate finiscono quasi sempre dall’operatore umano. Le emergenze reali: un ospite chiuso fuori alle due di notte, un guasto serio, una situazione sanitaria. Le interazioni ad alta carica emotiva: un reclamo importante, una richiesta di rimborso complessa, una persona visibilmente arrabbiata. E infine le richieste fortemente fuori protocollo, quelle che richiedono creatività e improvvisazione operativa. Ciò che manca all’AI in tutti e tre i casi non è la lingua, né l’accesso al dato: è il giudizio. La capacità di capire quando rompere lo schema, quando promettere qualcosa che non era previsto, quando fermarsi a dire semplicemente “mi spiace” e prendersi un momento. Per ora preferiamo che questo ruolo lo svolga un umano, ed è una scelta di prodotto consapevole, non un limite tecnologico che cerchiamo di nascondere. In molti casi sono i clienti stessi a chiedere il transfer, e quando succede lo facilitiamo: la consapevolezza di parlare con un’AI funziona quando non viene forzata.»

C’è un caso concreto, di un hotel o un ristorante in cui i numeri prima e dopo l’adozione di Ecco hanno sorpreso anche voi?

«Le racconto un episodio che è diventato per noi un caso di studio interno. Si tratta di un ostello a Milano. La sorpresa non è arrivata sui ricavi, quelli li avevamo modellizzati con buona approssimazione, ma sul volume di chiamate emerso nei primi giorni di attività. Il cliente stimava di ricevere cinque o dieci chiamate al giorno fuori orario. La realtà è risultata tre o quattro volte superiore. Semplicemente non lo sapevano, perché non c’era nessuno che contasse le chiamate perse, ed è uno dei motivi per cui il problema rimane invisibile a livello di settore. Dopo un mese il bilancio era questo: circa 300 chiamate gestite, una decina di prenotazioni dirette aggiuntive e, dato che ci ha colpito di più, una riduzione drastica del rumore di richieste ripetitive sul check-in che prima saturava la reception durante il giorno. Il valore generato non è stato solo “l’AI risponde di notte”, è stato “il team ha smesso di rispondere al telefono ed è tornato a fare il proprio lavoro”. È il momento in cui un cliente comprende che non sta acquistando uno strumento, ma sta acquistando tempo. E il tempo, in una struttura ricettiva, è la risorsa più scarsa in assoluto.»

Avete clienti in Italia e in Svizzera, siete nati nel 2025: cosa deve succedere nei prossimi dodici mesi perché Ecco diventi un nome che ogni albergatore italiano conosce?

«Mi pongo tre obiettivi che camminano in parallelo. Il primo è di prodotto. Vogliamo evolvere da una soluzione che gestisce molto bene il telefono a una piattaforma che presidia l’intero punto di contatto con il cliente (voce, WhatsApp, email), con logiche di upsell intelligenti integrate nei principali sistemi di prenotazione. Stiamo già lavorando sul self check-in con verifica via WhatsApp e su un’estensione importante della rete di integrazioni con i PMS più diffusi in Italia e in Europa. Il secondo è di scala. Puntiamo a raggiungere circa sessanta strutture paganti entro la fine dell’estate 2026 e, da quel punto, a spingere con decisione su Italia e Centro-Nord Europa. L’Italia ha bisogno di un caso italiano credibile in questo settore, e vogliamo essere noi a costruirlo. Il terzo è di brand. Ogni telefonata gestita da Ecco è una piccola dimostrazione del prodotto, ed è il nostro motore di crescita più genuino. Quando un albergatore prova la nostra AI sui propri dati, in dieci minuti capisce di che cosa si tratta. Il lavoro dei prossimi mesi è portare quei dieci minuti davanti al maggior numero possibile di operatori. Se ci riusciremo, fra dodici mesi Ecco non sarà più un nome da spiegare.»